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投后管理应该怎么做?(非常详细!!!)
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一、投后管理究竟有多重要?

 

“投后管理”,虽然这一概念早在 30年 前就被首次提到,但自 2013年 底才开始逐步被各投资机构重视起来。据普华永道报告(2013年11月)将投后管理视作是 VC/PE 参与管理使企业实现增值的过程,从而使得投后管理将成为基金的核心竞争力,逐渐显现新的盈利模式。那么投后管理的价值究竟有多大呢?这里分别从 3 个方面进行阐述。

 

1、把控风险

 

投后部门所需要把控的不仅包括了基金的经营风险,也涵盖了已投企业在经营环境和市场大趋势不断变化下,周遭各因素带来的不确定性。此时投后管理,可以尽可能降低企业的试错成本,尽量少走弯路,从而缩短完成初设目标所需要的周期,或者促使企业朝更合适的目标奋进。

 

企业在 A 轮之前,尤其是在种子轮天使轮,财务体系和人员匹配甚至于商业模式,几乎都不够完善的,那么投后管理这里既是听诊号脉的医生,又是服务入微的管家。从主观和客观大体两个方面,从政策、市场、管理、资金链(财务)等多个维度降低企业潜在的风险,从而实现投资的保值增值。

 

2、增强企业软实力

 

深耕投后管理,也可以成为增强投资机构软实力的一种方式。

 

据清科报告显示,截止到 2016年 第一季度,中国股权投资市场 LP 数量增至 16,287 家,其中披露投资金额的 LP 共计 10,348 家,可投中国资本量增至 6 万亿人民币。随着资本市场大体量地增长,但优质的项目毕竟是少数。虽说好的项目靠养,但投前部门也要尽可能地降低企业孵化成本。为了吸引到足够多优质的项目,单纯靠资金的支持已经很难留住优质的企业方。据 2015年 和讯网数据显示,约有 66%的投资人更加看重投后管理带来的绩效改善,进而通过企业的有机增长保值增值。

 

3、反哺投前

a、检验投资逻辑

 

这一点承载了投前投后互相辅佐的价值。在投前部门短期内完成企业投资后,投后人员通过长期的跟进回访,甚至于纠错打磨后,对当初投资人员的投资逻辑进行检验。

 

比如当初投资某平台,是打算通过下游人员的引入吸引到上游企业,最终开放电商平台。资方也希冀企业通过一年的打磨后,电商平台的流量可以达到一定规模。但经过大半年发展后,企业发现之前的商业模式很难走通,转而成为一个为专门面向下游产业人员的服务提供商,而这一条路虽然好走,但却没有多少吸引力,门槛也降低了不少。在这个时候,投后部门就要对该项目亮起红灯,帮助项目方梳理商业模式的同时,及时地反馈给投前项目负责人。投前人员一方面解决当前企业存在的问题,另一方面在考察类似项目时规避这类风险。

 

b、调整投资布局

 

多数投资机构在设立基金时,都会设定好投资的领域和轮次范围,但随着市场红利爆发,很容易引起某一领域的项目扎堆,比如 2014年-2015年 的互联网金融等各种 “互联网 +” 的产品。那么投后部门在这个时候就要严格把控每个领域的占比和项目质量。比如当下已经投了某一领域细分下的多家企业,在这个时候,投后部门就要及时反馈给投前人员在之后看这一类别的项目时,要有更加严格的门槛或者差异化。当然,不排除一些大体量的基金可以多项目操盘,赌在同样的商业模式下哪家团队可以跑得更快更好。但在不考虑基金量级的情况下,单纯从投后管理的角度来看,避免同质化,尽可能地多样化产品,多元化领域,一来降低一篮子风险,二来从全局提高基金的覆盖面和成长空间,三来可以在同一领域同一产品下,投后人员可对接更多的资源,更快更好地孵化项目。

 

二、各轮次的投后管理应该怎么做?

 

投资资金体量大的项目,VC/PE 机构甚至有可能专门组建服务团队,严密把控风险,实时观众企业的发展动态,加大力度提供更好的增值服务。当然,企业发展的阶段不一样,对应的投后管理工作也不一样。这里从融资轮次角度分别阐述每个阶段上投后管理应有的侧重点。考虑到相近轮次,例如天使轮和 Pre-A 轮时,企业的成熟度和发展状况并没有太大区分,故,下文讨论的各轮次大体分为 4 个部分:A 轮之前,A+ 轮到 C 轮,D 轮到 Pre-IPO,以及 IPO 及以后。

 

1、A 轮之前

a、攒团队,搭班子,合理化股权架构

 

A 轮之前的企业,往往团队配置不完善,股权架构也不够合理。在这个阶段上,与其说是投资项目,不如说是投资创始人或者核心团队。对于早期项目,人的因素起着至关重要的作用。团队在种子期就已经十分合理完善的项目是很稀缺。对于大多数早期项目而言,团队往往具有瑕疵或者不足,那么资方为了更快地孵化出优质项目,就需要多费功夫协助企业把团队码齐了,并且股权方面予以建议。等发展到 A 轮时,核心骨干班子的完美搭建,也为后期的爆发式增长提供基础。有的投资机构为此甚至设立专门的人员招聘部门,长期为所投企业物色合适的人选。在孵化器里,这类问题也常会碰到,但孵化器和产业园区的好处是资源共享性更高。

 

b、商业模式梳理

 

不同领域的商业模式梳理不尽相同。例如,处在天使轮或者 Pre-A 轮阶段的 TMT 公司,前期要能抓住核心业务,快速迭代,并且不断试错业务方向和模型。一旦发展到 A 轮,产品形态和模式需要基本稳定,这时需要更注重产品的完备和稳定,包括稳定度、完善度、安全性等各个方面。资方在这一阶段上协助企业方多探讨更合理更有想象空间的商业模式,减少企业的试错成本,避免为走弯路交学费的情况发生。

 

c、融资对接

 

对于早期的项目而言,融资几乎是在企业自身还没有良好造血能力的情况下,保证企业资金链稳定,能够持续发展的必要支撑。如果企业在早期就具备优质的造血能力,那是最好不过的了。但一般而言,早期项目一来缺乏合理的财务分配,二来没有很好的变现渠道,甚至于能够盈亏平衡都是不错的,那么在这个阶段上,资金链的断裂是极有可能直接毁掉一个项目。对于能够造血的企业来说,前期的资本介入仍然有利,例如缩短产品的周期,催熟产品,更快地面向市场。

 

考虑到引入下一轮的投资机构还需要一段时间的接洽和磨合,在这种情况下,资方与项目方需要未雨绸缪,在企业账面资金能够支撑,比如 4 个月的运营成本时,就要梳理出融资规划,开始启动下一轮融资,并着手开始对接各路投资机构。当然最好是在企业融资之初,就定好规划,比如企业的运营状况达到某一层级时,启动某轮融资,而不是因为需要钱而融资。

 

很多企业在这个阶段上会问到,“我该定多少估值” 诸如此类的问题,其实在这个阶段上,融到资,可能会比按照多少估值融资更有价值些。并且,估值本身与企业成长的成熟度和商业模式的未来发展空间挂钩,不是简单地因为企业要融多少钱,愿意释放多少股权就定多少。企业估值需要具有市场合理性,才能在企业产品出现同质化的情况下,更好更快地对接到合适的投资机构。那么,投后部门一方面帮助企业梳理融资规划,另一方面协助企业确定投后估值和节奏。

 

d、案例分析

 

除了清流资本 “一边找靠谱的人,一边找靠谱的项目” 外,红杉资本的投后部门独到之处在于设立了 “内部猎头” 的职能,意图搜罗高层次人才。

 

真格基金的投后管理也相对比较系统,涵盖人员招聘、PR 品牌、资本对接、财务法务顾问等。对于已经投资的项目,按照季度为周期进行跟进,通过横向纵向对比,分层对接。

 

IDG 则以内部月度推荐的形式建立核心人才库。据 IDG 的相关负责人介绍,现在全国每月超过 500 次技术、产品及 UI/UX 方面的高质量候选人匹配。这种类似于猎头的工作只是 IDG 投后服务中的一部分,其余还包括:资源开拓、公关活动、创业指导。

 

2、A+ 轮到 C 轮

a、盈利模式-变现渠道

 

在这个阶段上企业,资方投后部门一方面协助企业完善商业模式,但更多值得深究的是变现渠道的打通,即盈利模式的梳理和开发。纵使对天使轮而言,盈利模式也是一直思考的点,但在 A+ 轮尤为重要。当项目发展到 A+ 轮到 C 轮时,合理的盈利模式会为企业带来更多的流量和现金流,开始大规模启动造血功能。例如到了 B 轮的 TMT 公司,在规模上已经具有一定的优势,着力点要转变成扩展性和性能效率,以及细节处理和变现渠道。

 

b、战略融资

 

对于这个阶段上的企业,融资不单单仅是找资金,更多是搜寻符合企业文化,契合企业未来战略的投资机构,这样不仅能够带来资金上的帮助,更多的是带来资源上的补充和支持。在这一阶段上,投后部门要更加深入地了解企业未来发展战略和规划,并对当前符合企业文化属性的资方进行梳理,然后再牵线进行资本对接,其实就是相当于专业 FA 的角色。在资本对接过程中,不断解决资方的质疑,梳理清楚企业未来的发展方向。在这个阶段上,甚至于必要的转型或者跨领域拓展都有可能发生,但一定要慎重考量。

 

3、D 轮到 Pre-IPO

a、战略布局

 

接盘 D 轮或者 Pre-IPO 的一般是大体量的基金。在这一阶段上的企业往往具备较成熟的商业模式,也有很好地盈利增长点。在这一阶段上,投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局,例如业务并购,佐以补充,完善产业链,为上市做准备。

 

b、战略融资或并购

 

吸纳中小型企业,并购补充企业短板成为这个阶段上的企业发展的重点。必要的战略融资与并购会成为这轮跟进的投资机构应该实时关注的重点。从当前的投后管理工作来看,这一阶段上的投后角色开始减弱,更多的是定期跟进,资源补充对接。至于到战略层面,例如融资或并购,投后管理工作的深度还需要加强。

 

当然,被并购也是实现资本退出的路径之一。一般企业在 B 轮左右就大致敲定被并购的意愿和可行性。当企业发展到 D 轮左右,如果希望被并购时,投后部门在此时应该协助对接产业内或者可以形成战略补充的企业,并协助对接。

 

4、IPO 及以后

 

IPO 及以后的投后管理工作相比较于前期而言,价值增加点就少了很多,但并不是代表不需要。定期的财务回访,及必要事件的披露和跟进,确保企业在上市后能够有效地增长和扩张,从而确保投资机构的利益。在这个阶段上,投后部门更多地担任起医生的职能,定期的体验把脉确保企业一直在健康地发展。

 

a、案例分析

 

多数企业 IPO 后都能够有效地战略扩张自己的版图,但不乏有部分企业盲目收购。这里的案例给一些反面教材(对事不对人)供大家参考。

 

阿里收购 UC 和高德地图,使得两大行业领先企业逐渐式微。腾讯投入数百亿并购的几十家公司,很多就此销声匿迹。而被百度收购的 91 无线如今也寂寂无闻。可见,投入巨资的并购整合并未对 BAT 形成业务的推动,反而在很大程度上消耗企业资本,制造了管理内耗。在产业层面,BAT 的模仿抄袭本领让很多中小创业胆寒,整合资源能力短板使得并购扼杀了很多创业方向,对产业的推动有限,甚至成为阻力。

 

无论是战略布局,还是投融资并购,企业不仅要了解清楚自身的产业格局,还要思考并购后的作为和增值。无论是商业模式上,还是技术层面,企业无论在哪个阶段都不可停止创新。

 

综上所述,我们更乐意把投后部门和企业直接比喻成母子关系,当然并非指层级上的关系,而是发展脉络中两者彼此相依的关系。在不同的阶段,家长和孩子的关系也要随着时间的推移而进行角色调整。早期的企业像新生婴儿一样,生命刚刚开始,未来有着无限的可能性,此时妈妈的哺育和关怀很重要,例如帮助种子轮的企业攒班子,提供财务法律顾问等。进入青少年的阶段,吃喝问题可以自理,这个阶段上更多侧重精神上的熏陶和培养,防止走弯路,就像 Pre-A 轮的企业一样。跨入 20 岁的孩子,性格思想各方面都比较稳定了,那么这个时候就是大方向的把控,过多细节上的问候反倒容易起反作用,类似于 C 轮左右的企业。进入中年,各方面成熟,类似于即将 IPO 或者意见 IPO 的企业,定期不定期的关怀问候即可。

 

三、早期 VC 如何具体展开投后工作?

 

投资是短周期行为,投后管理是长周期行为。随着专业度的提高,投后管理团队在对企业的认知度上甚至可能会高于投资决策人(如果投资机构只是将投后管理团队作为扫尾部门,那么也谈不上投后团队对投资企业的认知)。在投前部门项目负责人提供投资建议书(其中包括产品优势,产品核心竞争力,行业环境,投资必要性,整合前景等)并完成相关尽职调查后,自投资协议签署完成时点起,项目归总到投后部门(可能会具体到工商变更完成的时间节点,因项目和资方规定而异)。

 

为了更好地确保投资价值,在投后管理方面,建议主要从三大维度发力,即已投项目运营、资源资本对接、法律等顾问服务。

 

1、项目运营

 

运营工作主要通过以下几个方面分别展开:

 

a、基础运营

 

搭建已投项目库。可以分别从基本信息(工商变更等常规资料汇总)、财务状况、业务状况、融资需求及进展、当前问题及策略等几个维度来定期回访企业,一般以月或者季度为单位走访企业,汇总资料,并且上报给管理层或者投资管理部门。

 

这一阶段上的工作是底层数据的搜集和整理,也同时为下面工作的展开做铺垫。

 

b、定期诊断

 

针对于走访过程中企业提及的或者在交涉过程中发现的问题,运营人员需出具具体的诊断报告及相应解决方案,和企业负责人一同解决当前的问题或者给予所需的帮助。在定期诊断时,企业所面临的问题或者需要的帮助也分为轻重缓急,优先劣后,运营人员需酌情处理,必要时联合项目负责人一同解决。

 

c、负责人制

 

所有的投资机构可能都会遇到少数企业拿了投资款后,不配合或者难配合的状况,从而人为加大投后人员的运营难度。在这种情况下,在不影响企业正常业务的前提下,投后团队不要再靠单薄的力量啃硬骨头,必要时需要发挥团队整体的价值,联合投前负责人一同尽力解决,为企业的保值增值努力,确保资方的投资价值。

 

2、分层管理

 

基于基础运营工作所提供的数据,VC 可以依据企业的业务运营状况、企业状况、投融资需求及进展、团队状况等维度的数据,将企业分为 A+、A、B、C、D 五个等级,并通过每次企业回访实时更新,动态滚动发展。对于不同分层的项目,资源对接力度和关注角度实行差异化。随着投资的项目数量逐步增加,分层管理有助于投后人员精力聚焦化。

 

处于 A+ 层级中的企业,其商业模式已经较为成熟,团队较为完善,且具有优质的造血能力,可以自行有效地规划未来路径。企业知道自己想要什么,也知道自己的问题该如何得以修正。对于这个层次上的企业,投后人员往往仅需要定期的基础回访,并尽可能地针对企业的需求提供资源帮助。对于这个阶段上企业,相比较于投后人员,项目负责人往往兼具更重要的顾问角色。

 

处于 A 和 B 层级中的企业,应该是早期 VC 机构的重点资源资本对接的对象。在这个层级中,企业的商业模式基本完善,但还需要进一步打磨,以有效地解决市场中可能存在的痛点问题,团队比较完善。运营逻辑和融资规划都需要密切与企业负责人探讨。无论是资本运作,还是资源扶持,投后人员都需要、甚至比企业负责人更了解商业痛点和需求点,从而未雨绸缪予以帮助对接。

 

处于 C 层级的企业,一般在天使轮 / 种子轮左右,企业的商业模式还比较欠缺,往往盈利变现等渠道未打通,不具有造血能力或者造血能力很差,团队结构也不够完善。那么对于这个阶段上的企业,投后管理人员需要做的工作,比如引荐优秀人员、与企业负责人探讨商业模式等,防止企业掉落至 D 层,尽可能地协助企业进驻 B 层。考虑到摸索商业模式的周期有可能会比较长,在这个阶段上,需要及时进行资本对接,防止资金链断裂。

 

对于 D 层级的企业,尽快并购或者选择退出,不需要投入太多精力。

 

3、资源资本对接

 

资源资本对接是前两个业务的穿插延伸,也可以说是深度发展。在通过基础运营进行数据抓取后,投后团队了解到项目方的需求或者痛点,并依据分层管理表,结合当前所拥有的资源予以帮助。下面将从资源和资本两个方面来说明。

 

a、资源对接

 

资源对接方面又可以细化分为内部对接和外部对接两块。

 

A) 内部资源对接

 

早期 VC 一般在成立之初就确定了投资领域。那么,同一领域间的互相促进和不同领域的火花碰撞都可能会给企业带来超出预期的惊喜。

 

比如 A 企业 2016年 准备拓展网络大电影的业务,但从院线电影起家的 A 企业或许对大电影还是一个新手,而 B 企业是一直以大电影为核心业务发展的影视制作公司,那么双方的对接和融合,一来可以减少 A 企业对大电影领域不必要的摸索,另一方面,也为 B 企业后期将优质的网络大电影搬上院线荧屏做准备。双方协同互补,共同发展。

 

B) 外部资源对接

 

在外部资源对接上,就没有过多的限制,因此,还是得基于 VC 机构投资的主要领域不同而 “定制化” 搜罗外部资源。例如 VR 类的项目对接 VR 媒体平台,文娱项目对接文娱频道等。

 

b、资本对接

 

早期 VC 的投后人员,在资本对接方面,更多地兼任起半个 FA 的角色。为了更好协助企业,更有效地进行资本对接,投后团队一方面需要了解项目方的商业模式、当前发展以及融资规划,另一方面需要尽可能地清晰认知投资机构的投资方向、投资逻辑和轮次以及当年的规划等。

 

4、人才举荐、法律等顾问服务

 

关于人才举荐,清流资本就是值得学习的学习对象,对于 A 轮之前,团队搭配往往十分不完善,专业度上也有可能十分欠缺。而对于 VC 机构而言,投资早期项目其实是更看重人、亦或者是团队的价值,那么随着后期项目的累计,在促进企业间发挥协同效应的同时,也很大可能地提供这类帮助。

 

关于法律、税务等方面的后勤工作,建议结合 VC 机构自身实力,可以选择外包和直接雇佣等方式。一来降低资方自身的法律风险和财务成本,另一方面也要尽可能地为早期项目提供这类帮助,减少企业不必要的税务成本和时间花费。

 

5、价值输出

 

这里所说的价值输出,主要是指从商业模式以及投资逻辑两个方面对被重点投资的企业给予分析反馈,亮点精华沉淀总结,糟粕错误反馈总结,给予投资负责人一定程度的价值补给。具体形式包括:结合具体投资案例针对某一领域的分析研究、失败案例的总结汇报、投资退出的建议研究等。不同方面的研究,汇总成干货报告,一方面对投资逻辑予以检验,另一方面在 VC 机构内部实现价值共享,反哺投前。

 

在这一方面,某资本设定的内部学习企业风潮,就很值得学习。据相关报道,该资本每年年 初都会确定若干个公司级的研究专题,通过很严格专业的资料搜集、汇报整理、内部交流、甚至于企业访谈等定稿,最后形成 “BEST” 平台。

 

定期的知识沉淀一方面有利于投资人对当前的投资经验固化吸纳,另一方面也促成企业的内部学习体系,从而产生知识价值,提升企业整体从业投资人的水平。

 

四、投后管理需要避免哪些陷阱?

 

如前文提及,各巨头虽依次设有投后部门或者投后体系,但是投后部门所应发挥的职能或者应产生的价值也在各巨头之间差别很大。这主要是由以下 3 点因素在制约着投后管理的价值。

 

1、执行力

 

投后部门的多项举措需要最终落实才具有价值,避免纸上谈兵、虎头蛇尾的事情出现。好的方案在团队探讨认定后,应尽快地落实。考虑到当前创业项目,尤其是早期项目,如果周期拖得太长,纵然再好的商业模式和团队,也极有可能被拖死。当然企业也不能过分依赖于投后部门,但在不考虑周边因素的情况下,投后部门应尽可能提升自身执行力。必要时,应缩短决策及管理流程。

 

2、内部有效配合

a、高管重视程度

 

类似于风控部门在企业中的作用,只有当企业遇到强风袭击时才突显价值。投后部门的价值应被高管高度重视起来,从而避免投后部门沦为一个扫尾后勤部门,远远降低了应有的价值。除了必要的激励、参与和适度放权,机构还要从战略层面提升投后管理的价值,打造机构强大的软实力后盾。

 

b、制度化流程化

 

一般而言,从时间节点来看,在完成项目尽调并投资打款后直到项目完全退出之前都属于投后管理的期间,但时间的划分不足以区分投前投后,职责上的明确也很重要。部分投资机构,甚至于在投前和投后之间没有明确的职责划分和时间节点,这样会造成投前投后项目融资后的混乱,也会造就某一方面压力集中。所以,投资机构,尤其是中小型投资机构,在忙于奔波项目的同时,也需要建立一套完善的内部管理体系,流程化操作。

 

c、投前投后搭配,避免内部消耗

 

好的项目最终能够得以退出,不仅是投前人员投得准投得好,还需要投后部门养得好退得及时。前后搭配,实力提升了,品牌也就起来了。投前投后职责明确,节点清晰的情况下,前后互相配合,避免内部消耗。

 

投前的工作节奏相对较快,对企业的判断一看商业模式,二看人,一般是短周期的。但投后管理是长周期的工作行为,且会从业务发展、商业模式打磨、财务状况发展等多个维度去不断地协调。投后管理与投前是一个整体互动,双方在衔接时,不仅是资料联系人的对接,还有投资逻辑和商业思路的对接,一旦对接不充分或者投后无法认同,很容易造成投后人员无法发挥价值,甚至沦为 “打下手” 或 “跟班” 的角色,一来没有发挥投后应有的作用,二来没有无法吸引住优秀的投后人才。

 

3、投后是服务,也是管理

 

对于早期项目而言,投资机构由于股权少控制力不强,其专门设置内部猎头的需求不大,且不能直接对投资机构本身产生价值,同时,项目方不少被认为是去夺权。

 

在这种情况下,投资机构的投后部门需要摆正自己的定位。投后管理第一角色是服务,这也就保证了在执行业务的过程中,不得影响企业的正常运营。但,这并不代表投后管理只是唯唯诺诺的服务部门,其设立的根本意义在于尽可能减少已投项目的各种风险,确保企业保值增值,从而确保投资机构的投资价值。投后管理作为基金 “募、投、管、退” 中四要点中 “退” 的角色。这种定位也就决定了投后管理是以退出为导向的管理服务,从而进一步确定了投后管理的价值,不仅是已投项目的服务部门,还得尽可能地提供各种管理咨询,并完成项目退出。其过程中,甲方乙方的角色要因事调整,商业模式走向开始背离投资逻辑,甚至于遇到伤害投资机构价值的事情,要坚决杜绝,及时与项目负责人沟通,提供解决方案,防患于未然。

 


 

大资管评述:

投资不是1+1=2的游戏,并购也不是货款两清的生意。据M. Leofke在《Why So Many Mergers》一书中指出,在其研究的500起公司并购案例中,50%未能实现预期的目标,50%并购发生48个月内存在生产力全面性降低以及61%无法弥补资本成本。没有实施有效的投后管理是导致这种情况发生的重要原因。

 

埃森哲战略总部总裁Walter E.Shill认为,跨国并购后须在三个方面加以整合,分别为管理整合、文化整合以及资源整合。另据麦肯锡资料显示,并购以后未真正实现企业规模扩张和良性发展的占全部并购案的70%-80%,并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购规模与速度,而忽视并购后企业管理整合。对于股权投资基金来说,投资交易的完成只是第一步,更为重要的是如何将这笔投资的效益最大化才是基金盈利的关键。

 

通过本文我们可以了解到,不同阶段的投资适用不同的投后管理,对于偏早期的项目来说,企业的治理、资源的对接、项目的运营、人才的引荐以及财税法律的支持都是必不可少的。当然,早期的投资失败的概率相较于成熟企业更高,但是如果能够实施好的投后管理,成功的概率无疑会增加一成。

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